Het perspectief van de relatie
Auteur: Ton de Baaij
Publicatiedatum: 07-02-2006
In het begin van een relatie is de aantrekkingskracht groot. We zien de ander dan vaak wat rozer, dan reëel is. Er is nog geen gezamenlijk referentiekader, nog geen gemeenschappelijk verhaal oftewel de grond van de relatie voelt voedzaam, maar er is nog geen groeiervaring. De potentie is de basis van het begin van een relatie.
Zo gaat dat in relaties, ook bij werkrelaties. Een goed doorlopen sollicitatieprocedure leidt tot een arbeidsovereenkomst op basis van de potentie van de relatie. Hierbij wordt verder gekeken door beide partijen dan de dag van morgen. Je gaat van beide kanten een arbeidsovereenkomst aan, als je gelooft in de toegevoegde waarde over een reeks van jaren. Oftewel het perspectief van de relatie. Hoe gaan beide partijen hiermee om als de relatie is bestendigd? Blijven we dan wel kijken naar het perspectief van de relatie of leven we van dag naar dag? Daar gaat deze column over.
Ik merk elke dag weer dat we het moeilijk vinden om een relatie te beëindigen. Alleen de medewerkers die zekerheid hebben over de toekomst nemen makkelijk de stap om de huidige relatie met de werkgever te beëindigen. Zonder die zekerheid blijven werknemers, die allang niet meer gelukkig zijn in de relatie, liever hangen, dan het risico te nemen hun eigen toekomst invulling te geven.
De werkgever aan de andere kant blijft zo lang als mogelijk de belastbaarheid en toegevoegde waarde van de medewerker benutten tot het helemaal op is en er niets meer mogelijk is. De werkgever schijnt het ook moeilijk te vinden om het komende einde van de relatie aan te kondigen. Misschien wordt hij daarin gesteund, omdat de relatie nu nog wel werkt. Of hij heeft geen beeld van de relatie geplaatst in de toekomst. Als het dan echt op is, neemt de werkgever zijn verantwoordelijkheid en dan wordt het afscheid nemen van elkaar per direct. De medewerker heeft geen tijd meer, de onzekerheid over de toekomst wordt de grote angst. Een pijnlijk proces dat voorkomen had kunnen worden, als beide of één van beide tijdig op basis van het perspectief van de relatie had gehandeld. Hierin hebben beide evenveel verantwoordelijkheid in mijn ogen.
Gedurende de relatie is het steeds nodig om met elkaar naar het perspectief van de relatie te kijken. Dat betekent dat je samen voorspellingen doet over de kwaliteit van de relatie over een horizon van twee jaar. Hierin neem je mee welke maatschappelijke en marktontwikkelingen er spelen en welke persoonlijke, professionele en bedrijfsontwikkelingen nodig zijn om voldoende potentie en performance voor elkaar te hebben. Met open vizier en niet gedreven door angst van verlies van werknemer of andersom van werkgever. Dat kan ook, omdat je steeds de relatie waardeert op de toekomst, het perspectief.
Als je nu inziet dat er over twee jaar, gezien de ontwikkelingen van jezelf, van het bedrijf of van de omgeving, geen levensvatbaarheid is, kun je beter nu tot actie komen. Dan is er tijd om keuzes te maken. Als er geen levensvatbaarheid meer is over twee jaar, verdwijnt het leven in de relatie. Dan wordt het ‘overleven’ voor beide en dat is funest, frustrerend en pijnlijk tot het onvermijdelijke einde toch wordt aangekondigd. De machteloosheid van beide in de relatie krijgt dan de overhand. In machteloosheid reageert iedereen anders. De een wordt kwaad, de ander projecteert al zijn onmacht op de ander en weer een ander kruipt in zijn schulp en reageert niet meer in deze ‘zieke’ relatie. En alleen omdat zachte heelmeesters stinkende wonden maakt.
Onderscheiden
De aanleiding voor deze column is de opkomst van ‘rightshoring’. De globalisering
en de technologische ontwikkelingen maken het mogelijk om het werk dat gedaan
moet worden overal op aarde kan. Het is niet meer plaatsgebonden. In India is
het uurtarief heel laag, vergeleken met de tarieven in Nederland. De professionals
daar zijn niet minder goed, dan hier. Ik hoor wel eens zeggen, ze zijn beter.
Dus hoge kwaliteit voor een lage prijs. Zo zie je dat steeds meer projecten daar
worden uitgevoerd. Bedrijven vestigen zich daar zelfs, zoals ABN AMRO, maar ook
Capgemini heeft daar een kantoor.
Het is niet meer tegen te houden. Het is een ontwikkeling waar elke IT-professional serieus rekening mee moet houden. Wat onderscheid mij straks nog van die mens in India? En voor de werkgever geldt die vraag ook. Vandaar dat Capgemini een kantoor in India heeft. Want als je als werkgever niet mee gaat met die ontwikkeling, wie komt er dan over twee jaar nog bij Capgemini om zijn projecten te laten doen? Vijfduizend man in dienst en nog werk voor tweeduizend. Wat moeten we doen? Ander soort werk, waarin we als Nederlanders nog wel onderscheidend zijn of inkrimpen met de formatie? Als je als werkgever niets doet, nadert het einde van de relatie tussen Capgemini en haar klanten/markt. Ook hier geldt dat je steeds naar het perspectief van de relatie met de klant/markt moet kijken.
Ik roep hierbij elke manager en IT-professional op om niet de ogen te sluiten voor de majeur verandering op de arbeidsmarkt. Nu heb je tijd om de goede keuzes te maken voor de toekomst. Kun je de potentie van de relatie blijven voeden of moet je de relatie op termijn beëindigen. Als je tijd hebt, kun je de onzekerheid over de toekomst wegnemen door nu te doen wat je hebt te doen en dus zekerheid voor de toekomst te creëren.
Kleinere bedrijven bieden kansen voor de IT-professional, maar wat misschien
nog belangrijker is, is te weten wat ons Nederlanders straks onderscheidt. In
mijn ogen gaat het dan niet meer om intelligentie, handjes, vakmanschap, maar
om het culturele en psycho-sociale verschil. Wij gaan anders met elkaar om, dan
de mensen uit India met elkaar. Wij begrijpen elkaar eerder, wij delen bepaalde
waarden en normen, wij kennen de regels van onze gemeenschap etc. Dat is het verschil
wat we blijven maken, totdat de wereld één gemeenschap is en gezien de huidige
spanningen in de wereld is dat nog lang niet zover.
Reacties zijn welkom op ton.de.baaij@capgemini.com.