Situationeel handelen
Auteur: Ton de Baaij
Publicatiedatum 07-02-2005
Het is de wisselwerking tussen mensen die er altijd is. Het vraagt veel van een mens om situationeel te blijven handelen, vooral als je eigen ego wordt geraakt. Onder situationeel handelen versta ik: de situatie vraagt om iets, wat heeft het nodig en wie kan daar bij helpen?
Een klant belt aan bij een dienstenbedrijf. Deze klant wordt ontvangen en er wordt geluisterd naar wat hij mee zit. In overleg met de klant wordt overeengekomen wat er nodig is om het probleem van de klant op te lossen. Ze kijken samen naar de situatie en bouwen samen beelden op die tot oplossing kunnen leiden. De klant verlaat het gebouw. Hij voelt zich gehoord en begrepen. De last waar hij mee binnen kwam, lijkt een stuk lichter ook al is er nog niets opgelost.
De accountmanager van het dienstenbedrijf die de klant te woord heeft gestaan, is ook in zijn nopjes. Hij heeft ideeën over de oplossingsrichting van het probleem van de klant. Deze situatie bekijkend, is het vooral belangrijk dat klant en accountmanager gezamenlijk naar het probleem van de klant hebben gekeken. Wat heeft deze situatie bij de klant nodig om verder te groeien? Die vraag stond centraal. De kracht van samenwerking ligt opgesloten in het feit dat niet de klant centraal stond en ook niet de accountmanager, maar de situatie. Hierdoor is de relatie tussen twee mensen open en is er alle ruimte om vanuit ieders eigen achtergrond mee te denken, ideeën aan te geven, et cetera. Het beste uit deze twee mensen is naar voren gekomen. Het geheel is meer dan de som der delen. Dat is bereikt door de situatie centraal te stellen en de opstelling van beide personen om hier verbetering in aan te willen brengen. Ze hadden het zonder elkaar niet gekund.
De accountmanager neemt de probleemstelling en oplossingsrichting mee naar zijn achterban. Hij is enthousiast. In zijn achterban zijn er mensen die gespecialiseerd zijn in de wijze hoe de oplossingsrichting gerealiseerd moet worden. Zij komen met heel andere voorstellen hoe je zoiets aan moet pakken. Zij zijn specialist en dat wat besproken is met de klant wordt in één beweging van tafel geveegd. De accountmanager wordt op zijn vingers getikt, dat hij over oplossingen heeft gesproken zonder de specialisten erbij te halen. De stemming wordt steeds grimmiger. Er ontstaat een soort stammenoorlog binnen dezelfde stam. De specialisten halen hun manager erbij, de accountmanager zijn manager en zo gebeurt er veel in het bedrijf. Veel energie wordt er verstookt, iedereen is zeer betrokken en doet zijn best zijn gelijk te halen. Na twee weken is de klant vergeten en weet al niemand meer over welke situatie het ging bij de klant.
Uiteindelijk wordt een offerte richting klant gestuurd. De klant is verwachtingsvol als hij de envelop op zijn bureau ziet liggen. Hij had enthousiast gesproken met zijn achterban. Die hadden hem al diverse malen gevraagd of hij al wat had gehoord. Sommige begonnen al te zeuren, dat het wel lang duurde, maar hij bleef spreken vanuit het volste vertrouwen dat er iets moois en goeds aan zou komen. Hij opent de envelop en bestudeert wat er in staat. Hij kijkt nog eens goed of de offerte wel aan hem is gericht, want de offerte is geen gevolg van het gesprek dat hij had gehad. Daar was samenwerking met elkaar bereikt, omdat de situatie van de klant centraal stond. In de achterban van de accountmanager braken krachten los bij de specialisten die afbraak veroorzaakten. Jammer, dat het vaak zo gaat. Hetzelfde proces had net zo goed bij de klant zo kunnen verlopen. In de veronderstelling van het gesprek had de accountmanager dan een mooie voortzetting van het gesprek in een offerte kunnen verpakken en teleurgesteld kunnen worden door de reactie van de klant, omdat in die achterban van alles was gebeurd.
Ego en situatie
Wat wil ik hier duidelijk mee maken? Op de eerste plaats, daar waar de situatie
centraal staat, komen alle kwaliteiten van de mededingers beschikbaar voor dat
wat nodig is. Op de tweede plaats, daar waar een andere groep mensen het veld
vormen, komen andere krachten in een mens los. Immers de accountmanager was in
staat om in gesprek met de klant de situatie centraal te stellen en niet zichzelf,
terwijl hij dat niet kon in de situatie die in de achterban ontstond. Hij heeft
dus twee gedragingen laten zien: de samenwerkende en de strijdende. Zijn samenwerken
ontstond doordat de situatie centraal stond en zijn strijden ontstond doordat
zijn ego centraal stond. Het is de wisselwerking tussen mensen die er altijd is.
Het vraagt veel van een mens om situationeel te blijven handelen, vooral als je
eigen ego wordt geraakt. Onder situationeel handelen versta ik: de situatie vraagt
om iets, wat heeft het nodig en wie kan daar bij helpen?
Als je gewaarzijn hebt over dat wat er gebeurt in het veld en met jou, dan kun je je gedrag veranderen. Als de accountmanager gewaarzijn heeft over wat er gebeurt met hem of over zijn gedrag, als hij zo wordt aangevallen door de specialisten, dan is het mogelijk de situatie de er dan is weer centraal te stellen. Zeker in het professionele leven is het voor iedereen noodzakelijk gewaarzijn te hebben over wat er met hem gebeurt en over wat er in het veld gebeurt. Alleen dan kan de situatie centraal staan en krijgen wat het nodig heeft. Als de ego’s van de individuen centraal staan, is samenwerking een kwestie van toeval en niet een kwestie van structurele of culturele gewoonte.
Als ik in gesprek ben met iemand, voel ik me op mijn gemak en kan ik heel goed
de ander of de situatie centraal stellen. Als ik voor een groep sta, voel ik me
minder op mijn gemak en vlucht ik eerder in inhoud of macht om mezelf te redden.
Dan ben ik meer met mezelf bezig dan met de situatie en wat die nodig heeft. Als
ik aangesproken wordt door een belangrijke hoog geplaatste meneer of mevrouw dan
komt er ook een stuk onzekerheid over me heen. Dan word ik voorzichtiger en wacht
tot het veld weer veilig voor me is, voordat ik mijn nek uitsteek. Dat zijn allemaal
gedragingen van mij, die ik afhankelijk van het veld waarin ik me bevind, gebruik.
Het zijn mijn voorkeursgedragingen. Als ik die ken van mezelf en er gewaarzijn
over kan hebben als ik ze gebruik, dan ben ik er minder door bezet en kan ik keuzes
maken. Eventueel is het beter mezelf even terug te trekken, omdat mijn aanwezigheid
de situatie niet verder helpt. Of ik zeg, waar ik last van heb, zodat het niet
meer opgesloten zit in mij, maar onderdeel van het hele veld wordt. Ik breng dan
als het ware een nieuwe situatie in, die eerst aandacht nodig heeft voordat de
situatie die voor ons ligt verder geholpen kan worden. Voorwaarde om samen te
werken is dus voldoende zelfkennis en gewaarzijn over wat er in je omgaat op momenten
dat je jezelf als het ware in de weg zit.
Reacties zijn welkom op ton.de.baaij@capgemini.nl.
*** Column in de reeks ‘Collaborate Belongs Everywhere’. Verdiepingsslagen over samenwerking die ieder mens overal nodig heeft, ook in het werk. De columns op deze website worden op persoonlijke titel geschreven.***