Die onzinnige, eenzijdige tevredenheidsmeting
Auteur: Ton de Baaij
Publicatiedatum: 22-04-2005
Als je spreekt over de potentie van de medewerker spreek je impliciet over de potentie van de relatie. Dat houdt in dat je als werkgever hier een gelijkwaardig aandeel in hebt. Dat vergroot de wederzijdse verantwoordelijkheid voor de relatie. En dat geldt voor de medewerker bij tevredenheidsmetingen.
Het is een bekend fenomeen om jaarlijks de tevredenheid van medewerkers te meten. Dat geeft dan een beeld van hoe de medewerker zich voelt in de relatie met de werkgever. De uitslagen komen binnen, de cijfers worden horizontaal en verticaal bekeken en geanalyseerd. In goede tijden zijn de medewerkers meestal tevreden en in slechte tijden ontevreden. Er lijkt een causaal verband te zijn. De markt trekt weer voorzichtig aan en de medewerker ziet zijn kansen op de arbeidsmarkt groter worden. Hij komt uit zijn schulp en krijgt weer een stem. Van overleven naar leven. In de overlevingsperiode is er veel onmacht. Als je dan een medewerkertevredenheidsonderzoek houdt, krijg je een projectie van die onmacht terug. Dat doen wij ‘mensen’ graag, je eigen onmacht bij de ander neerleggen.
Wat gebeurt er als mensen tevreden zijn? Krijg je dan een projectie van de macht? Nee, die wil je zelf wel behouden. Wat dan? Tevreden medewerkers spreken zich dan uit over hun welzijn, welvarendheid en machtspositie. Wat heb je nou eigenlijk aan zo’n meting? Het is eenzijdig. Moet je eens elk jaar zo’n meting doen bij je partner. De prijzen stijgen en je salaris staat stil. Zo tevreden zal je partner niet zijn. Het zegt allemaal niets. Het gaat erom hoe je relatie omgaat met de omstandigheden die de realiteit biedt. Dat geldt ook voor de werkrelatie. Hoe gaan werkgever en werknemer samen om met de marktomstandigheden, de financiële middelen, et cetera? Hoe verhoudt die relatie zich met de realiteit? Wat is samen mogelijk gebleken en wat niet? Wat ontbreekt er in de relatie om elke werkelijkheid het hoofd te bieden? Zo’n meting zegt veel meer. Het geeft de potentie en performance van de relatie aan. Van het meten van de tevredenheid van medewerkers naar het meten van de performance en het potentieel van de relatie. En dat is meten aan beide zijden, zowel bij medewerker als bij de werkgever.
Bij samenwerking gaat het over samenwerken. Dus als ik ontevreden ben over jou, ben ik impliciet ontevreden over mezelf, omdat ik geen invloed, potentie, middelen in kon zetten om het te veranderen. Een zelfstandige ondernemer die in moeilijke tijden verkeert door slechte marktomstandigheden wordt steeds op zichzelf teruggeworpen met de impliciete vraag: Nou, wat ga je hier nu aan doen? En dan moet er wat gebeuren. Hij zoekt in relatie tot de markt, waar de mogelijkheden liggen. Hoe langer het succes en de omzet uitblijven, des te meer aanpassing nodig is om financieel te overleven. “Ja, ik doe nu tijdelijk een programmeringsklus, hoewel dat niet mijn voorkeur heeft. Het is even niet anders.” Een medewerker van een groot bedrijf heeft al gauw de neiging om de gebreken van de slechte tijden bij de baas neer te leggen en/of te schuilen totdat het ophoudt met regenen en de zon weer gaat schijnen. In beide gevallen zal de tevredenheid niet hoog scoren. Angst regeert dan en de eerste behoefte is om deze te minimaliseren of op een ander af te schuiven.
Potentie en performance
Dat geldt ook voor metingen van dienstverleners die de tevredenheid van de klant
wil weten. Hoe tevreden is de klant, is een eenzijdige vraag. Het is veel belangrijker
te weten hoe dienstverlener en klant in relatie met elkaar tot de juiste klantoplossing
zijn gekomen. En als deze onvoldoende blijkt te zijn, te onderzoeken waar het
in de gezamenlijke inspanning mis is gegaan of wat er aan heeft ontbroken. De
potentie en performance van de relatie is de basis van succes en niet alleen die
van de dienstverlener. Dat geldt ook voor de opstelling van de dienstverlener.
Deze kan wel teleurgesteld zijn bij gebrek aan succes, maar als er uitspraken
over de mindere potentie of performance van de klant volgen, dan heeft de dienstverlener
het uiteindelijk alleen maar over haar eigen onmacht.
De coaches van succesvolle mensen vinden hun basis in de relatie, in dat wat ze samen doen en niet in het wijzen naar de andere bij falen. In de jaarlijkse functioneringsgesprekken spreekt de manager ook vaak alleen over het potentieel en de performance van de medewerker. Ik zie dat duidelijk anders. Als je spreekt over de potentie van de medewerker spreek je impliciet over de potentie van de relatie. Dat houdt in dat je als werkgever hier ook aandeel in hebt. Zelfs even veel als het aandeel van de medewerker. Dat is een heel ander denk- en handelparadigma. Dat vergroot de gelijkwaardigheid en de wederzijdse verantwoordelijkheid voor de relatie. Als er onmacht is, dan is dat de onmacht van de relatie. Als beide deelnemers in de relatie hier gewaarzijn over hebben, kunnen ze er iets mee doen in plaats van deze op elkaar projecteren.
Als je zowel met medewerker als met klant voortdurend de potentie en performance
van de relatie bespreekt, is er eigenlijk niet eens een meting nodig. De dialoog
leent zich hier veel meer voor. Het is altijd de relatie, waar het over gaat en
niet een afgescheiden entiteit zoals medewerker of klant, waar dan de andere entiteit
iets mee moet. Als mijn partner ontevreden is over de relatie hebben we daar beide
een aandeel in en niet ik alleen. Daarom noemen we het ook een relatie. Laten
we zo ook over de relatie van werkgever en werknemer spreken en er ook zo naar
handelen. Dan kunnen we de onzinnige, eenzijdige medewerkertevredenheidsenquete
afschaffen en over gaan tot dialoog. Dat is vruchtbaarder.
Reacties zijn welkom op ton.de.baaij@capgemini.nl.
*** Column in de reeks ‘Collaborate Belongs Everywhere’. Verdiepingsslagen over samenwerking die ieder mens overal nodig heeft, ook in het werk. De columns op deze website worden op persoonlijke titel geschreven.***