Capgemini NL blog

Capgemini NL blog

Meningen op deze blog weerspiegelen de opvattingen van de schrijver en niet per definitie die van de Capgemini Group

De digitale verandering van de overheid (2)

Categorie: Digitale Overheid

Vorige week verscheen het eerste artikel in de reeks over de digitale verandering van overheid.  De wereld waarin wij ons begeven is "digitaal". In de opdrachten die wij als consultant doen zien wij de Nederlandse overheid "digitaal" veranderen. De grote lijn van deze verandering hebben we besproken in het voorgaande artikel. Maar wat betekent dat voor de keuzes die overheidsdiensten maken? En wat betekent het voor de mensen die er werken?

Als burger ervaren we digitale technologie aan den lijve. We gaan sporten met een smartwatch. Misschien om onze prestatie te meten, maar tenminste om onze hele CD-collectie met een druk op de knop beschikbaar te hebben (terwijl de CD's allang in de kelder liggen). Ons woon-werkverkeer, onze ontspanning, onze dagelijkse inkoop en de communicatie met familie en vrienden zijn enorm veranderd door deze nieuwe technologie. De werkvloer van de overheidsdienst verandert ook. Maar daarvoor is meer nodig dan zicht op de technologie. Echte verandering gebeurt door de mensen, in de eerste plaats de medewerkers. Zoals de Engelse directeur Digitale Overheidsdiensten, Stephen Foreshew-Cain. het zegt: Het grootste probleem waar we voor staan is dat we onszelf moeten heruitvinden om beter in staat te zijn om net zo snel te veranderen als de wereld om ons heen. Het is een schrale troost dat de Engelsen door hun Brexit nog een extra schepje verandering gekozen hebben!

Onderzoek naar Digitale Toppers in de private sector laat zien dat het menselijke leiderschap in organisaties bepalend is voor verandering. Maar leiderschap is niet genoeg. Om een Digitale Topper te zijn moeten de basiselementen van klantervaring, operationeel proces en financieel model ook op orde zijn. Zonder leiderschap kan het echter duidelijk niet. Dit gaat over besturing (governance), over het uitdragen van visie, maar vooral over het realiseren van een cultuur die klaar is voor digitaal.

Ook het implementeren van nieuwe technologietjes is niet genoeg voor echte digitale verandering. Het gaat om het zodanig veranderen van een organisatie dat deze voordeel haalt uit de nieuwe technologiemogelijkheden. Dit vereist dat alle medewerkers van een organisatie, het management, de IT professionals en evenzeer de mensen in de primaire taakuitvoering de vaardigheid krijgen om technologie te omarmen. Hoewel er nauwelijks harde cijfers over zijn, bestaat de indruk dat deze vaardigheden in de publieke sector onvoldoende ontwikkeld zijn. De toppers van morgen zijn dus de organisaties die investeren in de vaardigheden van hun mensen en die aantrekkelijke werkgevers zijn voor digital natives. En als het om mensen gaat, dan vist de publieke sector uit dezelfde vijver!

Verdeel en heers!
Investeren in de vaardigheden vraagt een mix van opleidingen en de kans om het geleerde in praktijk te brengen. Digitale Toppers zoeken actief het contact met startups. Met kleine groepen jonge ondernemers die gedreven aan een nieuw product werken. Binnen Capgemini doen wij dat met de Applied Innovation Exchange en diverse interne lean startup initiatieven. Het is noodzakelijk het risico te nemen om naast de bestaande organisatie de ruimte te maken voor digitale initiatieven. Op de schaal van de medewerker gebeurt het al. In ieder project binnen de overheid waar we komen wordt een Whatsapp-groep gebruikt. Of zou het vanwege privacy en veiligheid inmiddels een Signal of Slack groep moeten zijn? In ieder geval voldoet zo'n groeps-app niet aan de eisen uit het Besluit Informatiebeveiliging Rijk en aan van alles en nog wat, maar het werkt wel. Als je op zoek bent naar degene met wie je een afspraak hebt, is het gewoon handig. Zo heeft iedere organisatie inmiddels allerlei "cloudapplicaties". Een beleid om alles binnen de muren te houden, voorkomt dat niet.

Digitaal leiderschap betekent dat je hier bewust op gaat sturen. Het is noodzakelijk om meerdere snelheden te accepteren. In de Technovision (zie kader) noemen we dit treinen en scooters. De grote processystemen van een overheidsdienst zijn treinen. Die gaan 40 of 50 jaar mee. Maar zijn er ook scooters en fietsen? Die zijn wendbaarder! Als organisatie is het zaak om te zorgen dat het niet alleen om de treinen gaat. Die veranderen te langzaam. Een treinreis begint en eindigt vaak met het per fiets of zo van en naar het station gaan. Dat wil niet zeggen dat we de treinen moeten afschaffen. Het wil zeggen dat we de aandacht moeten verdelen en de spanning die dat geeft moeten beheersen met visie en leiderschap. Werken met scooters vereist een andere aanpak dan werken met treinen. Grote gefaseerde projecten horen bij treinen. Scrum teams en agile werkwijzen horen bij scooters. En vergis u niet, ook Capgemini heeft treinen, maar ook scooters, fietsen, drones, apps, een 3D printer en een robot, die helaas nog geen koffie rondbrengt.

Wie niet verdeelt en dat (be)heerst, verandert te weinig.

Dit artikel is het tweede deel  in de reeks over digitale verandering van de overheid. Binnenkort verschijnen meer artikelen die ingaan op specifieke punten uit de hier geschetste grote lijn. Onder andere het inzetten van XBRL, digitale ontwikkelingen in het onderwijs, de berichtenbox, als dient functionerende interne voorzieningen, appplicatierationalisatie en de rol van (de)centralisatie komen aan bod.

Chocola maken van technologieverandering
De kern van onze visie op technologie is „Ontwerp met het oog op Digitalisering”. Digitalisering vereist inzicht in de technologische mogelijkheden. Dingen doen, veranderingen realiseren betekent dat je een "ontwerp" maakt waarin je deze mogelijkheden toepast. Maar ontwerpen met het oog op digitalisering gaat juist ook over de menselijke kant, over hoe je daar sturing en leiding aan geeft. Hoe je medewerkers gemobiliseerd kunnen worden voor deze innovaties en hoe business en IT verliefd op elkaar kunnen worden.

De belangrijkste drijvende kracht achter veranderingen is dat mensen in hun dagelijks leven gewend geraakt zijn aan digitale technologie. De consequentie is dat organisaties de rol van technologie van meet af aan een plaats moeten geven in hun denken, strategie en drijfveren.

Meer hierover in Capgemini TechnoVision. Dit vormt de landkaart waarmee wij kijken naar de mogelijkheden van technologie. Verdeeld over zes gebieden bundelen we de belangrijkste trends en benoemen we bouwblokken. In workshops met klanten gebruiken we dozen om met deze bouwblokken - al puzzelend - over toepassingen te praten. Dit zijn de bouwblokken voor het digitale verhaal van uw organisatie, de mensen die er werken en de mensen die ze bedient.

Enkele vuistregels:

  • Als u verteld wordt dat iets niet kan "vanwege de techniek". Dat kan niet waar zijn! Stel jezelf de vraag "wat Amazon zou doen". Daar werkt het al.
  • Voor iedere goed afgebakende taak heeft iemand al een app bedacht! En mocht dat niet zo zijn, laat uw eindgebruikers apps maken …l
  • Zekerheden zoeken in uitgebreide specificatiedocumenten is geen geneesmiddel voor complexiteit: business mon amour.

 

 

 

 

Over de auteur

Michael Stoelinga
Michael Stoelinga
Michael Stoelinga is een business architect in de publieke sector. Zijn specialismen zijn basisregistraties en identiteits- management. Op basis van 20 jaar ervaring heeft hij een heldere blik op de ontwikkeling van de publieke sector in de context van de informatiemaatschappij.

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *.