Infrastructure Services

Infrastructure Services

Meningen op deze blog weerspiegelen de opvattingen van de schrijver en niet per definitie die van de Capgemini Group

Veelpotige integratie

Dit jaar kwam ik binnen een middelgrote organisatie alweer een reorganisatie tegen. Alle IT-medewerkers werden in een klap overtollig verklaard en gevraagd opnieuw intern te solliciteren.
 
Helaas is dit bedrijf niet het enige, je hoort het met de regelmaat van de klok. Er worden vervolgens nieuwe IT-functies gedefinieerd waarvoor een sollicatieronde komt, maar u raadt het al: er zijn minder functies dan er mensen zijn. Het gevolg: de interne sfeer zakt tot onder het vriespunt, het vertrouwen is weg, de stoelendans begint, men is zijn baan niet meer zeker. Er vallen medewerkers tussen wal en schip, zij moeten elders hun heil zoeken. Waarom toch deze rigoreuze en medewerker-onvriendelijke werkwijze? Wat is het onderliggende probleem?
 
Op zich kun je zeggen: bedrijven moeten nou eenmaal bezuinigen in deze barre tijden van economische tegenwind en immer toenemende concurrentie. Hun slagkracht moet toenemen, meer werk moet door minder mensen gebeuren. Dat kan via een ordinaire snijronde waarbij een deel van de medewerkers wordt weggeschaafd om de personeelskosten te drukken.
 
Maar er is meer aan de hand. Als je kijkt naar de nieuwe profielen waarop de IT-medewerkers mogen gaan solliciteren, dan blijken veel van hun functies niet meer te bestaan of anders te heten. Er zitten zelfs volledig nieuwe termen bij zoals ‘Manager Customer Contact’ en ‘Manager Business Alignment’. Of wat dacht u van ‘Manager IT Change’ en ‘Change Enablement’? Het duizelt me als ik me daar iets bij voor moet stellen. Gewichtig ogen ook ‘Medior Service Integration Manager’ en ‘Senior Service Integration Manager’. En wat de onderlinge afbakening tussen al deze nieuwe rollen is?
 
Punt is dat aan deze nieuwe functies een nieuw IT-bedrijfsmodel ten grondslag ligt. Het paradigma van IT-dienstverlening is aan het opschuiven van de ene naar de volgende fase. Fase van volwassenheid? Mogelijk, maar meer nog een ontwikkeling in het denken over IT-dienstverlening, wat uiteindelijk onvermijdelijk is. De tijden bewegen en de IT moet mee. Vanaf de jaren 60 en 70 schiep ieder bedrijf zijn eigen IT-afdeling, soms heel groot; dit had als voordeel dat de bedrijfsvoering de controle en regie over haar eigen ICT had. Naarmate dit door techniek en voortschrijdende specialismen steeds lastiger werd, begon men vanaf de jaren 70 naar coöperaties of IT-marktpartijen te kijken om de complexe IT-regie over te nemen. Zo werden in de jaren 80 de eerste grote uitbestedingscontracten met o.a. IBM en EDS getekend door met name grote banken, vaak voor 10 jaar lang. Toen bleek dat deze constructie rigide was en de bedrijfsvoering te weinig sturing had op de ICT-outsourcer, ging men kleinere percelen in de markt zetten en die apart aanbesteden. Zo kreeg je het kavel Kantoorautomatisering, kavel Netwerken en kavel Applicatiebeheer. De marktpartijen die deze kavels wonnen moesten echter nog steeds aangestuurd worden door de oorspronkelijke IT-functie van de aanbesteder en dat ging vaak weer mis. De eigen IT-functie was inmiddels uitgedund en had nog te weinig kennis van zaken of niet de juiste vaardigheden. Na verloop van tijd komen de afspraken met de marktpartijen niet meer overeen met waar de bedrijfsvoering inmiddels behoefte aan had. Ook deze constructie van verdeelde uitbesteding is niet meer flexibel. Het tijdperk van het regie voeren over verschillende leveranciers voor verschillende subdiensten loopt ten einde.
 
Terug naar onze reorganisatie. Er is vanuit de bedrijfsvoering behoefte aan flexibele ICT-diensten die snel en resoluut doorvertaald worden naar afspraken met de ICT-leveranciers. En dat op een blijvende basis. Deze afspraken met ICT-leveranciers moeten uiteraard nog steeds bewaakt worden. Dit alles bij elkaar noemen we ‘service integratie’. Dit is de moderne uitdaging waar (middel)grote organisaties mee worstelen. De rol service integrator verenigt in zich zowel de afstemming met de bedrijfsvoering (business) voor wat betreft hun steeds wijzigende behoeften (demand) als de invulling met diensten (cloud-gebaseerd en/of traditioneel) om deze behoefte te realiseren. En o help, de klanten en interne medewerkers willen vanaf hun mobiel toegang hebben tot hun informatie en ja, het moet allemaal ook nog goed beveiligd zijn. De meerwaarde van de service integrator zit er in dat deze door de tijd heen meebeweegt met de business en de afspraken met de leveranciers hierop bijstelt en monitort. Hiervoor dienen de leverancierscontracten flexibel ingestoken zijn maar is ook mandaat binnen de eigen ICT-organisatie nodig. Ook dient hij de juiste expertises op het juiste moment te mobiliseren. De service integrator wordt meer en meer een manager die moet beschikken over relationele en communicatieve vaardigheden, management-vaardigheden, technisch-inhoudelijke kennis, proces-inhoudelijke kennis (ITIL, security) en doorzettingsvermogen. Kortom een schaap met vijf poten. De beloning voor deze service integrator-rol kan de komende tijd dus alleen maar stijgen…
 
Organisaties zoals in ons voorbeeld zijn het beste geholpen met het op de juiste wijze vormgeven van de service-integratie-functie. Binnen Capgemini zijn er voorbeelden en ervaring met deze functie van service integrator. Het is een tussenfunctie tussen business en leverancier, een dienstenmakelaar, die het beste door een onafhankelijke partij kan worden uitgevoerd. Want het staat buiten kijf dat deze functie zo snel mogelijk moet gaan vliegen.

Over de auteur

Marten Vogelaar
Marten Vogelaar
Service Management Consultant, Service Integration

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *.