Infrastructure Services

Infrastructure Services

Meningen op deze blog weerspiegelen de opvattingen van de schrijver en niet per definitie die van de Capgemini Group

Service Management Stress

Categorie: Service management

Onlangs sprak ik een vakgenoot die als service manager bij een grote internationale onderneming werkt. “Ik kom niet meer aan mijn reguliere werk toe”, verzuchtte hij. “Ik moet allerlei audit-opmerkingen wegwerken en daar gaat al mijn tijd in zitten. Ik zal blij zijn als die audit-punten zijn opgelost”. Wat was het geval? Zijn applicatiebeherende afdeling had als gevolg van een interne audit een aantal rode bevindingen opgelopen die op afzienbare termijn opgelost moeten worden. Het betrof o.a. een gebrek aan grip op het change-proces waardoor achteraf niet goed meer na te gaan was wie met welk mandaat wanneer wat heeft gewijzigd aan productie-systemen. Om zijn positie te veilig te stellen en het hoofd van zijn manager van het hakblok te redden werkte hij zich een aantal slagen in de rondte. Het wrange was dat hij de situatie alleen maar ‘geërfd’ had, ze bestond al toen hij bij die afdeling kwam werken.


Deze mangel komt vaker voor. Een service manager heeft operationele taken. Operationeel management noemt het klassieke beheertakenmodel van Looijen dit, zeg maar dagelijkse leiding. Hieronder vallen het aansturen van beheerteams, monitoren van de service management processen, communicatie met afnemers en leveranciers en het behandelen van escalaties. Dan zijn er periodieke taken als service rapportage, financiële rapportage, management-rapportage, evalueren van de dienstverlening met de klant en het uitbrengen van prijsopgaven voor nieuwe diensten. Onder tactisch management verstaat het model de concretisering van doelstellingen en inregelen van beheercapaciteit. Tenslotte zijn ook de veranderingen op middellange termijn het aandachtsgebied van de service manager, denk hierbij aan wijzigingen in het service portfolio of het veranderen in de klantenportfolio. Om een lang verhaal kort te maken, geen functie binnen de ICT heeft zoveel taken en verantwoordelijkheden als de service manager. En als daar ook nog het oplossen van audit-bevindingen bijkomt, dan hebben we een takenpakket om hoofdpijn van te krijgen.

Onze service manager is dus overwerkt, overbelast of noem het gestrest. Maar hoe lossen we dit nu op? Binnen de bestuurskunde gebruikt men de kreet ‘functiescheiding’. Dit houdt in het ontvlechten van verantwoordelijkheden die niet door één functie of persoon vervuld mogen worden. Dit medicijn kunnen we ook inzetten om onze service manager te ontlasten. Als we binnen zijn functie (1) operationeel management loskoppelen van (2) tactisch management en ook nog eens scheiden van (3) procesverbetering, dan krijgen we behapbare brokken. De doelstelling van deze brokken is verschillend: de eerste wil de service delivery zo goed mogelijk laten plaatsvinden, de tweede wil de service ook in de nabije toekomst passend laten zijn terwijl de derde zorgt dat de service aan de randvoorwaarden en uitgangspunten van de organisatie voldoet. Vooral de derde is goed te delegeren aan iemand anders, voor het gemak noemen we die rol de service management inrichter c.q. ‘verbeteraar’. Er zijn bureaus die zelfs gespecialiseerd zijn in het inrichten en verbeteren van service-processen.

Vaak zijn het budgettaire redenen waarom de verschillende rollen binnen de functie van service manager in één persoon gecombineerd worden. Maar de service manager heeft echter wel een beperkte belastbaarheid. Als hij volledig overspannen uitvalt, dan zijn we verder van huis. Van een auto weten we dat deze ook niet onbeperkt beladen kan worden, hij mocht een keer door zijn assen zakken. Bezuinigen op service management capaciteit is ook kortzichtig. Het getuigt van weinig respect voor de service manager en ook voor de kwaliteit van de eigen ICT-dienstverlening. Daarom wil ik een lans breken voor het toepassen van een striktere functiescheiding tussen rollen binnen de ICT-dienstverlening. Als we daarmee het max. laadgewicht van service managers in acht nemen, dan slaan we twee vliegen in één klap. En als we operationeel en tactisch management enerzijds en procesverbetering door verschillende personen laten uitvoeren, gaat de kwaliteit van de ICT-diensten ook omhoog en komt op termijn de gewenste kostenreductie en kwaliteitsverhoging in zicht. Een ontvlechte service manager heeft nu en in de toekomst minder stress.

Over de auteur

Marten Vogelaar
Marten Vogelaar
Service Management Consultant, Service Integration
1 Reactie Plaats een reactie
Beste Marten, Dit is inderdaad het klassieke voorbeeld van brandjes blussen versus een structurele aanpak. De scheiding van procesverbetering van tactische en operationele processen wordt ook in ITIL beschreven als continuous service improvement. Dit is inderdaad te delegeren aan iemand anders, al wil de service manager daar zelf wel nauw bij betrokken zijn. Een flinke verbetering in de dagelijkse werkzaamheden is al te bereiken door bewust waar het kan de modus van brandjes blussen te verlaten en ook met prioriteit werkzaamheden op de agenda in te plannen voor het verbeterproces. Het is zelfs beter om sommige branden gewoon te laten uitwoeden, als dat betekent dat je het verbeterproces kunt inzetten. Vriendelijke groet, Theo Koster

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *.