Insights & Data Blog

Insights & Data Blog

Meningen op deze blog weerspiegelen de opvattingen van de schrijver en niet per definitie die van de Capgemini Group

Productketenanalyse en de lessen van Henry Ford

Categorie: BIM
Henry Ford heeft ooit gezegd: “Als er al een geheim voor succes is, dan is dat het vermogen om dingen te bekijken vanuit zowel het oogpunt van iemand anders als dat van zichzelf”. 100 jaar later, doe ik een bakje koffie met mijn collega Hans Pijnenburg, en we vragen ons af wat we in de ICT ervan hebben geleerd?

 
Onze stelling is dat vandaag de dag er teveel vanuit processen geredeneerd wordt en dat men nog te ver van de werkvloer verwijderd blijft om als organisatie goed overwogen wendbaar te kunnen zijn. Bij veel bedrijven lijkt het management meer gefocust te zijn op de efficiency binnen de processen en het snel laten afhandelen van processtappen dan op het resultaat van deze processtappen. Dit gebeurt ook als vervolg van een ander patroon, waar het topmanagement KPI’s aan de procestappen verbindt. En dat terwijl het onderscheidende vermogen van een organisatie juist in het resultaat van deze stappen ligt! Het visualiseren van organisatie- of systeemstructuur laat op een statisch plaatje zien hoe processen het beste ingericht zouden kunnen worden en geeft inzicht in mogelijke kostenbesparing en procesverbetering. Een dergelijk plaatje geeft daarmee enigszins inzicht maar volgens ons ook de illusie dat de organisatie op theoretische zekerheden kan gestuurd worden. Want sturen op efficiency, zonder oog te hebben voor de werkvloer, leidt ertoe dat organisaties slechts in staat zijn veel en ook goedkope producten maar niet logischerwijs ook betere producten te leveren.
 

Management perspectief en de werkvloer 

Een van de meest sprekende voorbeelden van verbetering gebaseerd op productanalyse is het verhaal van Henry Ford en zijn productielijn. Hij veranderde het produceren van auto’s revolutionair in massaproductie. Het begon bij Henry Ford met een duidelijke visie vanuit het managementperspectief: hij wilde een goede en goedkope auto produceren en daarmee de auto als gebruiksvoorwerp voor de ‘gewone’ man mogelijk te maken. Hiertoe liet hij een eenvoudig maar aansprekend autoontwerp maken, die op vele manieren in het agrarische USA van die tijd kon worden ingezet. Naast de duidelijke focus op de gebruikers, zag hij ook dat de belangrijke factor voor zijn product de werkvloer was waar de productie uitgevoerd moest worden.
 
Henry Ford ging naar de werkvloer en met zijn interesse voor techniek bedacht hij dat een ploeg van arbeiders efficiënter een auto produceerde als eenieder zich toelegde op het vervaardigen en monteren van een onderdeel i.p.v. gezamenlijk een totale auto te fabriceren. De lopende band werd daarmee een feit en bracht niet alleen efficiëntie maar ook specialisatie van de arbeiders met zich mee. En zo werkte iedere arbeider aan een concreet product, van voorruit tot leren zittingen, met eigen expertise en een afgebakende scope. Ford bleef betrokken bij de werkvloer en ontdekte dat het werken aan de lopende band als eentonig en saai ervaren werd. Door desinteresse was het verloop groot maar tegelijkertijd was de kwaliteit van onderdelen onder de maat geworden. Henry Ford concludeerde dat de arbeiders een prikkel nodig hadden om effectief te blijven en goede producten op te leveren. Zo introduceerde hij zijn $5-a-day-wages voor een verkorte (van 9 naar 8 uur) werkdag. Hij ging zijn arbeiders meer dan het dubbele betalen van wat op dat moment het gemiddelde was in de automobielindustrie om hun loyaliteit te vergroten. Daarnaast wist Ford ook wel dat als zijn eigen medewerkers hun eigen auto’s konden veroorloven dat ze de fabriek geen windeieren zouden leggen. En dat diende dus weer zijn managementperspectief.
 

Productketenanalyse als alternatief

Niet alleen het voorbeeld van Henry Ford duidt op veel voordelen bij meer focus op product. Dit is ook zichtbaar bij een goed restaurant, waar tegelijkertijd meerdere gerechten worden klaargemaakt en waar men van te voren geen overzicht kan maken van hoe de avond precies gaat verlopen. De gasten komen binnen op een zelf gekozen tijdstip en kiezen welke product ze gaan bestellen. Bestellingen van soms wel tientallen gasten stromen tegelijkertijd naar de keuken en ze worden verwerkt tot prachtig opgediende gerechten. Als je bij een restaurant terecht bent gekomen waar de keuken open is, is het zeer inspirerend om te zien hoe mensen in een bijna organische balans langs elkaar bewegen. Dit proces kan niet in alle details van te voren op een plaatje getekend worden en zou ook niet relevant zijn voor de koks of gasten. Wat wel kan is het opstellen van de kwaliteitseisen van gerechten en bediening en vanuit dat perspectief managen. 
 
De Productketenanalyse is gebaseerd op de gedachte dat naast inzicht in de procesketens van een organisatie, ook inzicht in de productketens nodig is. De overtuiging dat de “werkvloer” (medewerkers) in concrete producten en niet in processen denkt is onze uitgangspunt. Ook als we naar de informatievoorziening kijken worden daar de deel- en eindproducten opgeleverd.  De productketen is de bottom-up benadering waarmee zowel generieke als specifieke activiteitenketens kunnen gedefinieerd, die voor een bepaald product (gegevens of informatie in databases en documenten) nodig zijn. Door middel van interviews brengen we in kaart welke expertise en middelen nodig zijn om de onderscheiden informatie producten te kunnen realiseren. We kijken zowel naar de input als naar de output en aan welke kwaliteitscriteria deze moet voldoen. De KPI’s worden aan producten gekoppeld en niet aan processen. We leggen dan pas een verband met het managementperspectief door de productketen op de processen uit de procesmodellen te mappen. De procesmodellen dienen hierbij alleen als referentiekader en het gaat er meer om of alles wel afgedekt is en of onder verschillende aspecten wel hetzelfde verstaan wordt. Als resultaat van dit perspectief kunnen we naar het management terugkoppelen hoe de organisatie zou kunnen veranderen om de productketen optimaal te ondersteunen. We merken, net als Henry Ford, dat de productperspectief ook veel relevanter voor de werkgevers is dan de procesperspectief, en dat ze zich hierdoor meer willen betrekken bij het optimaliseren van de “productie”. Deze aanpak noemen wij Optimalisatie van de Organisatie vanuit Output.
 
Stel dat je binnen jouw organisatie vanuit productketen werkt. Welke uitdagingen loop je tegenaan?

Over de auteur

Paulina Cierniak
Paulina Cierniak

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *.